Hoy quiero tratar un tema que he observado tras escuchar muchos CEOs decir que su cultura de empresa no es mala, que simplemente no es de alto rendimiento. Vaya, que es bastante buena, a pesar de estar rindiendo por debajo de sus posibilidades. Y, sin embargo, se quejan por ello.
Admiten que no están alcanzando su potencial, que no saben cuál es la raíz de este problema y que, a pesar de todo lo “bueno” que hacen o lo “buenos” que son, no logran superarlo.
Ya, digo yo.
¿Cómo puedes dejar de ir al tran-tran?
Lo primero es querer realmente cambiar el ritmo. Muchas veces decís que los resultados os incomodan, que la desorganización os incomoda, que todo dependa de ti, os incomoda. Algo habrá que cambiar, ¿no crees?
Cualquier persona que haya intentado hacer una transformación empresarial sabe que diseñar el cambio es la parte fácil. Lo difícil es que, como líder, te des cuenta de cuáles son las prácticas y comportamientos que conforman la cultura de tu empresa y que, a pesar de haber quedado obsoletas o ser contraproducentes, resisten el paso del tiempo.
Para mí, la cultura de una empresa es cómo los empleados responden a lo que dicen y hacen sus líderes. ¡Así de simple!
Esto significa que si tu no cambias, la empresa no cambia. Es vital que, como líder, digas y hagas aquello que debería inspirar a otros a adoptar los comportamientos que quieres ver repetidos en tu empresa; sea alto rendimiento, compromiso, productividad, positividad, etc.
Dicho de otro modo, si hay patrones de comportamiento problemáticos en tu organización o por debajo de tus expectativas, entonces quizá estás haciendo o no haciendo cosas que están permitiendo esos comportamientos. Ya lo dicen; cuidado con lo que toleras, porque estás enseñando a tu entorno cómo comportarse.
Y sin aclarar cuáles son esas actitudes contraproducentes, muchos os ponéis a diseñar planes estratégicos y contratar consultores de relumbrón sin daros cuenta de que, no importa cuán bueno sea tu plan estratégico; si los empleados no se apropian de él y no adoptan ciertos comportamientos, el plan no funcionará.
¿Qué puedes hacer para fomentar un cambio de mentalidad?
Lo primero es que te hagas cargo de la situación. El alto rendimiento empieza por asumir tu responsabilidad y centrarte en lo que puedes hacer para mejorar. Aquí no hay margen para las medias tintas; puedes no hacerlo y unirte a los muchos que sólo encuentran excusas y culpables, esperando que otros resuelvan los problemas.
Como líder estableces el listón de responsabilidad en tu equipo. Nadie asumirá la responsabilidad por encima de lo que hagas tú. Esa es tu exigencia como líder, y también tu poder.
Una gran mayoría de los cientos de CEOs con quienes he trabajado, señalan factores distintos a ellos mismos. Ese es el problema. Muchos líderes se ven a sí mismos como ejemplares. Creen que otras personas son el problema, no ellos. En el fondo, saben que son buena parte del problema, pero reconocerlo es superior a ellos.
El poder para transformar el rendimiento de tu equipo empieza por establecerte un estándar más alto de responsabilidad para ti mismo, que seas más “accountable”. Eso también te otorgará la autoridad moral para exigir.
¿Cómo establecer ese nivel de excelencia en tu equipo?
Excelencia es una palabra demasiado solemne. Simplifiquemos las cosas. Tu responsabilidad personal se puede reducir a tres sencillos comportamientos. Son fáciles de entender y difíciles de dominar porque van en contra de nuestra programación mental básica.
No culpes: Culpar mata la “Accountability”.
Mírate en el espejo: Reconoce tu parte en los problemas.
Céntrate en la solución: Arregla los procesos, no a las personas.
Como responsable de un equipo u organización, dominar estos tres comportamientos no solo te ayuda a ti, sino que te conduce a obtener mejores resultados, puesto que motivarás a los demás a exigirse más de su propio rendimiento.
Por ponerte un ejemplo, haz memoria y recuerda alguna de esas veces en las que delegaste una tarea importante y no salió bien. ¿Qué pensaste? Modifica ese primer pensamiento de "¡La han cagado!". Reflexiona sobre todos los hechos y descubre si:
¿Fuiste lo suficientemente claro en tus instrucciones?
¿Te acordaste de proporcionar una fecha límite?
¿Diste el contexto de lo que les estabas pidiendo que hicieran?
¿Hiciste seguimiento de la forma oportuna?
¿No cometiste tú el error que inicialmente atribuyes a los demás?
El primer paso para neutralizar los sesgos psicológicos que nos ciegan sobre nuestra parte en los problemas es adquirir el hábito de preguntarse: "¿Cómo pude haber contribuido a este problema?"
Si no puedes ver cómo contribuiste a un problema, el siguiente paso es pedir feedback a los miembros de tu equipo. Una buena manera de hacerlo es empezar con: "¿Qué puedo hacer de manera diferente para reducir la probabilidad de que este problema vuelva a ocurrir?"
Cuando pides feedback sobre lo que puedes hacer diferente en el futuro, es más probable que recibas consejos útiles, adoptando una actitud de mejora continua.
Si todavía no te ves pidiendo según qué feedback a tu equipo o no tienes tal equipo, piensa en dejarte acompañar por un sherpa ejecutivo o compartir tus retos con un grupo de líderes como tú, que viven experiencias similares a las tuyas. Para ambos escenarios, me tienes a tu disposición.
¡Por tus éxitos!
Josep Maria
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